2026年7月23日更新
障害者雇用を進めようとすると、多くの企業が直面するのが、「任せる仕事が見つからない」という問題です。

各部署に業務を出してもらっても、集まるのは短時間で終わる作業ばかり。他社の事例を見ても、自社では同じように実施できない。採用後も、人事担当者や現場の指導者が、その都度仕事を探している企業もあります。

このような状況から、「障害者雇用では業務の切り出しが難しい」と考えられがちです。しかし、問題は、切り出せる作業がないことではありません。

結論から言えば、障害者雇用における業務づくりは、障害者のために簡単な作業や余っている仕事を集めることではありません。

組織に必要な成果を明らかにし、その成果につながる仕事を分解して、担当範囲、判断範囲、指示方法、確認方法、評価基準を、一つの役割として設計することです。そのうえで、役割に必要な能力や経験を整理し、その役割に合う人材を採用します。

この記事では、検索や実務で広く使われている「業務の切り出し」という言葉を使います。ただし、ここで扱うのは、単なる作業の切り出しではありません。組織に必要な仕事と役割をつくる「業務設計」です。

障害者雇用における「業務の切り出し」とは

障害者雇用における業務の切り出しは、一般的には、社内にある仕事を分解し、その一部を障害のある社員が担当できる形に組み直すことを指します。

例えば、一人の社員が担当している仕事を、

• 必要な情報を集める
• データを入力する
• 内容を確認する
• 判断する
• 関係者へ連絡する
• 結果を記録する

という工程に分け、その一部を別の役割として再構成する方法です。

この方法自体が間違っているわけではありません。問題は、「障害者でもできそうな作業を見つけること」が目的になってしまうことです。

本来確認すべきなのは、

• その仕事は組織にとってなぜ必要なのか
• どのような成果につながっているのか
• 誰がどの範囲を担うと仕事が進みやすくなるのか
• どこに判断や確認の負担が集中しているのか
• 一つの役割として継続的に成立するのか

という点です。

「障害者のための仕事を探す」のではなく、組織に必要な役割を設計し、その役割に合う人材を採用することが出発点になります。

簡単な作業を集めるだけでは、業務が続かない

業務の切り出しという言葉から、次のような方法をイメージする企業は少なくありません。

• 各部署から簡単な作業を集める
• 社員が負担に感じている雑務を任せる
• 専門知識が必要ない仕事を選ぶ
• 誰でもできる定型作業を一人分にまとめる

これらの仕事が組織に必要であれば、担当業務の一部になることはあります。

しかし、「簡単だから」「任せやすそうだから」という理由だけで集めると、次の問題が起こります。

業務量が安定しない

各部署から少しずつ集めた仕事は、時期によって量が変わります。毎日発生する業務、月に一度の業務、突発的な業務が整理されていなければ、採用後に仕事が不足します。

仕事の目的と成果が曖昧になる

無関係な作業の寄せ集めでは、「何のための仕事なのか」「どの状態になれば成果なのか」がわかりにくくなります。本人も周囲も、その役割が組織にどのように貢献しているのかを理解しにくくなります。

担当者が仕事を探し続ける

仕事が一つの役割として設計されていないと、人事担当者や現場の指導者が、その都度仕事を探して渡すことになります。担当者が忙しい日や休んだ日は、仕事が止まってしまいます。

評価や成長につながりにくい

単発の作業だけを任せていると、どの能力が高まったのか、次に何を任せるのかを判断しにくくなります。その結果、長く働いても業務内容が変わらず、評価やキャリア形成につながらないことがあります。

「障害者にできる仕事」ではなく、組織に必要な仕事から考える

業務設計の出発点は、「障害者に何ができるか」ではありません。最初に確認するのは、組織が抱えている課題と、今後必要になる成果です。

例えば、次のような状況がないかを確認します。

• 専門職が、本来の専門業務以外に時間を取られている
• 確認や記録が後回しになっている
• 顧客へのフォローや情報発信に手が回っていない
• 複数の部署で、同じような作業を繰り返している
• 人手不足によって、改善活動が進んでいない
• データや書類が整理されず、情報を探す時間が増えている
• システムやAIの導入後、確認や運用を担う人がいない

このような組織課題から、

• 何を改善したいのか
• どのような成果を増やしたいのか
• 誰の負担を減らしたいのか
• 今後、組織にどのような役割が必要なのか

を明らかにします。

「入力作業を任せる」ではなく、「正確な情報を蓄積し、営業活動に活用できる状態をつくる」と考えることで、仕事の意味と期待する成果が明確になります。

業務の切り出しから業務設計へ｜６つの手順

手順１：組織に必要な成果を確認する

最初に、「何を任せるか」ではなく、「何を実現したいか」を確認します。

例えば、

• 営業担当者が顧客対応に集中できる状態をつくる
• 品質確認の抜け漏れを減らす
• 社内の情報を継続的に整理・更新する
• 顧客へのフォローを安定して行う
• 必要な書類や備品を、すぐ使える状態にする

などです。

作業名からではなく、組織に必要な状態や成果から考えます。

手順２：部署を越えて業務を洗い出す

業務は、人事部や配属予定部署だけで探す必要はありません。

組織全体を見て、

• 現在行っている仕事
• 必要だが十分にできていない仕事
• 専門職が負担している周辺業務
• 複数部署で重複している仕事
• 外注している仕事
• 今後必要になる仕事

を洗い出します。

社内アンケートを行う場合も、「障害者に任せられる簡単な仕事はありますか」と聞くだけでは、雑務しか集まりません。

代わりに、

• 時間がなく、後回しになっている仕事は何か
• 継続したいが、十分にできていない仕事は何か
• 専門職が、本来の仕事以外で負担していることは何か
• 今後、部署として強化したい仕事は何か

を確認します。障害者雇用の仕事探しではなく、組織の業務改善として行うことが重要です。

手順３：仕事を工程・判断・成果に分解する

洗い出した業務を、そのまま一つの塊として見ないようにします。

次の視点で分解します。

• 仕事を始めるために必要な情報
• 実際に行う作業
• 途中で必要になる判断
• 確認や承認が必要な箇所
• 他者との連絡や調整
• 完成した状態や成果物
• 発生頻度と業務量
• 期限と優先順位
• 間違えた場合の影響

一つの仕事の中には、手順に沿って進められる部分と、経験や権限を必要とする部分があります。

すべてを一人に任せる前提ではなく、どこを一つの役割として担うと、仕事全体が進みやすくなるかを考えます。

手順４：一人の役割として組み直す

分解した作業を、無関係に寄せ集めるのではなく、一つの役割として組み直します。

確認するのは、次の点です。

• 役割の目的は何か
• 主な担当業務は何か
• どのような成果を期待するのか
• 継続して発生する業務量があるか
• 本人が判断してよい範囲はどこまでか
• 誰へ相談・確認するのか
• 将来、どのように業務を広げられるか

重要なのは、作業時間を一人分にすることだけではありません。目的、成果、責任、判断範囲を含めて、一人分の役割をつくることです。

手順５：必要な人材要件を明らかにして採用する

役割を設計した後に、その仕事に必要な人材要件を整理します。

• 必要な知識や経験
• パソコンや専門ツールのスキル
• 求める正確さや処理速度
• 連絡や調整の頻度
• 自分で判断する範囲
• 予定変更や突発対応の有無
• 勤務時間や勤務場所
• 想定する習得期間

この段階で、どのような人材を採用するのかを考えます。障害名だけで「向いている仕事」を決めるのではありません。応募者の経験、能力、希望する仕事、苦手になりやすい条件、必要な合理的配慮を、実際の役割とすり合わせます。

詳しくは、次の記事でも解説しています。

障害者に「適した業務」を追求するとうまくいかない理由

手順６：指示・判断・評価・相談の方法を決める

担当業務を決めただけでは、仕事は安定して回りません。

採用前後に、

• 誰が仕事を指示するのか
• 優先順位を誰が決めるのか
• 本人が判断してよい範囲はどこまでか
• どの状態になったら相談するのか
• 質問や確認を誰が受けるのか
• どのような基準で成果を評価するのか
• 業務量や配慮をいつ見直すのか

を整理します。

すべてを一人で完結させる必要はありません。相談、確認、承認、連携は、障害の有無にかかわらず、組織で働くうえで必要です。

問題になるのは、相談や確認が一人の担当者に集中し、その人がいなければ仕事が止まることです。一人で抱えさせる仕組みでも、担当者が付ききりになる仕組みでもなく、相談・判断・確認が組織の中で流れる仕組みをつくります。

本人の特性と業務をどのようにすり合わせるか

組織に必要な役割を先に設計することは、本人の特性を無視することではありません。

仕事の目的や基本的な役割を明らかにしたうえで、どのような方法なら成果を出せるのかを、本人とすり合わせます。

例えば、

• 指示を口頭だけでなく文書でも伝える
• 優先順位を一覧で示す
• 仕事を小さな単位に分ける
• 質問する時間や方法を決める
• 集中しやすい環境を整える
• 作業量を段階的に増やす
• 判断が必要な場面を事前に整理する

といった方法があります。

大切なのは、仕事の本質的な成果と、仕事の進め方を分けて考えることです。成果を変えずに、指示や確認の方法を変えられる場合があります。

一方で、安全性や品質に関わる部分など、変更できない条件もあります。何でも本人に合わせるのでも、最初から「できない」と決めるのでもなく、仕事と本人の両方を具体的に確認して判断します。

AI・IT時代に業務設計が重要になる理由

これまで障害者雇用の業務として多く挙げられてきたのは、データ入力、書類の電子化、転記、定型的な集計などでした。これらの仕事がすべてなくなるわけではありません。

しかし、AI、RPA、クラウドサービスの導入によって、業務量や仕事の進め方は変わります。そのため、現在ある定型作業を固定的に集めるだけでは、数年後も同じ仕事が続くとは限りません。

これからは、

• AIやシステムに任せる部分
• AIを使って人が担う部分
• 人による確認や判断が必要な部分
• 関係者との調整が必要な部分
• AI導入後に生まれる確認・管理業務

を整理する必要があります。

「今、障害者に任せられる作業は何か」ではなく、組織は今後どのような成果を必要とし、人、AI、システムがそれぞれ何を担うのかから考えることが重要です。

障害者が担う業務の変化については、次の記事でも扱っています。

障害者が担う業務の現状と未来

採用時の業務を上限にしない

採用時点では、手順が明確な業務から始めることもあります。ただし、最初に設定した仕事を、その人が担当できる上限と考えないことが重要です。

定期的に、

• 安定してできるようになった業務
• 新しく身についた能力
• 本人が希望する仕事
• 次に任せられる工程や判断
• 組織側で新しく必要になった業務

を確認します。

業務量を増やすだけでなく、担当工程、品質確認、引き継ぎ、改善提案などへ役割を広げる方法もあります。

業務設計は、採用時に一度行って終わるものではありません。本人の成長、組織の変化、技術の変化に合わせて見直します。

業務設計を人事担当者だけで決めない

人事担当者だけで業務を考えると、実際の仕事や現場の判断基準が十分に反映されないことがあります。一方、現場だけに任せると、採用、配慮、制度、組織全体の調整が不足することがあります。

業務設計では、

• 経営・管理部門が、組織として必要な成果と方向性を示す
• 人事が、採用条件、本人とのすり合わせ、社内調整を担う
• 現場が、実際の業務、成果、判断基準を明らかにする
• 本人が、経験、能力、希望、働きにくくなる条件を伝える
• 必要に応じて支援機関や外部専門家が情報整理を支援する

という役割分担が必要です。

誰か一人に仕事づくりを任せるのではなく、組織に必要な仕事と本人の能力・特性を、複数の立場から確認します。

記事でわかることと、コンサルティングで行うことの違い

この記事では、

• 業務設計をどの順序で進めるか
• 何を確認する必要があるか
• 簡単な作業の寄せ集めが続かない理由
• 役割、人材、運用をつなげる考え方

を示しています。

しかし、実際の企業では、

• 洗い出した業務のうち、何を候補として残すか
• どこまでを一つの役割にするか
• 業務量や繁閑差をどう組み合わせるか
• どの判断を本人へ任せるか
• どの能力を採用条件にするか
• 現場と人事の意見をどう調整するか
• 誰が指示・確認・評価を担うか

という個別の判断が必要になります。

業務設計コンサルティングでは、一般的な業務例を提示するだけではありません。実際の業務内容、仕事の流れ、組織体制、採用方針を確認しながら、自社に必要な仕事を、継続して成立する役割へ具体化します。

よくある質問

Q：社内を探しても、障害者に任せられる仕事が見つかりません

「障害者に任せられる簡単な仕事」という条件で探すと、候補は限定されます。

まず、組織で後回しになっている仕事、専門職が負担している周辺業務、今後強化したい業務、記録・確認・情報発信など、必要な成果から考えてください。その後、仕事を工程と判断に分解し、一つの役割として成立するかを検討します。

Q：各部署から簡単な仕事を集める方法ではだめですか

集めた仕事が組織に必要で、継続して発生し、一つの役割として目的や成果を説明できるのであれば、担当業務になることはあります。

ただし、業務量を確保するためだけに無関係な作業を寄せ集めると、仕事の価値、評価基準、キャリアの方向が曖昧になります。

Q：業務と採用する人材は、どちらを先に決めますか

基本的には、組織に必要な役割と業務の基本条件を先に整理します。そのうえで、人材要件を明らかにし、採用選考で応募者の経験、能力、希望、必要な配慮とすり合わせます。

採用後は、本人の強みや経験に応じて、担当範囲や仕事の進め方を調整します。

Q：本人が一人で完結できる業務にすべきですか

すべてを一人で完結させる必要はありません。相談、確認、承認、連携は、障害の有無にかかわらず必要です。

大切なのは、特定の担当者が常に付き添わなければ仕事が進まない状態を避け、誰に何を相談し、誰が判断するのかを明確にすることです。

Q：AIで定型業務が減ると、障害者雇用の仕事もなくなりますか

一部の作業は減少したり、進め方が変わったりする可能性があります。一方で、AIが出した結果の確認、データの整理、運用ルールの管理、関係者との調整など、新たに必要となる仕事もあります。

特定の作業を固定するのではなく、組織に必要な成果と、人が担う役割を定期的に見直すことが重要です。

まとめ

障害者雇用における業務の切り出しは、障害者のために簡単な作業や余っている仕事を集めることではありません。

必要なのは、

• 組織に必要な成果を明らかにする
• 仕事を工程・判断・確認に分解する
• 目的と成果のある一つの役割として組み直す
• 必要な人材要件を明確にして採用する
• 本人の経験・能力・特性・配慮事項とすり合わせる
• 指示、判断、相談、評価の方法を決める
• 成長や組織の変化に合わせて見直す

ことです。

「障害者にどの仕事を任せるか」から考えるのではなく、組織にどのような仕事と役割が必要なのかから考える。そのうえで、役割に合う人材を採用し、働き方や仕事の進め方をすり合わせます。

「業務の切り出し」から「業務設計」へ視点を変えることで、採用することだけを目的にした仕事ではなく、組織に必要とされ、評価や成長につながる役割をつくることができます。