2026年8月3日更新

「親会社からの業務だけでは、今後の仕事量を確保できない」
「外部企業から仕事を受注したいが、何から始めればよいか分からない」
「外販を進めたいが、親会社や関係部門の協力を得られない」

特例子会社の設立後、業務量や社員の成長を考えるなかで、親会社やグループ会社以外へ事業を広げることを検討する企業があります。

ここでいう外販とは、親会社やグループ会社の外にいる顧客へ、特例子会社の商品やサービスを提供することです。

しかし、外部企業へ営業を始めれば、事業が広がるわけではありません。親会社内で成立している業務と、外部の顧客が対価を払って選ぶ事業は異なります。

外販を進めるには、顧客へ提供する価値、品質、納期、価格、収支、人材、親会社との役割、意思決定の仕組みをつなげる必要があります。

また、特例子会社の担当者が、営業、事業企画、現場調整、人材育成、品質管理まで一人で担う体制では、継続的な事業開発は難しくなります。

特例子会社の事業拡大は、担当者個人の営業活動ではありません。親会社の経営、人事、営業、法務、情報セキュリティ、広報、事業部門などを巻き込む、組織横断のプロジェクトとして設計することが重要です。

特例子会社の外販は、営業活動ではなく事業開発である

特例子会社が外部企業から仕事を受注することは可能です。ただし、外販を「営業先を増やすこと」と捉えると、営業活動を始めても受注や継続契約につながらないことがあります。

最初に必要なのは、営業方法ではなく、どのような事業をつくるのかという設計です。

親会社から受けている業務と、外部へ販売できる事業は違う

親会社やグループ会社から受けている業務は、グループ内の関係を前提として成立していることがあります。

• 発注先をほかの事業者と比較されていない
• 価格が市場価格と連動していない
• 仕様や納期を柔軟に調整できる
• 業務上の問題をグループ内で調整できる
• 親会社の事情や業務をよく理解している

外部の顧客へ提供する場合は、こうした前提がありません。

顧客は、提供される成果、品質、価格、納期、対応力などを、ほかの選択肢と比較して判断します。

そのため、親会社から受けている作業をそのまま外部へ紹介するのではなく、顧客のどのような課題を解決するサービスなのかを明確にする必要があります。

障害者雇用を行っていること自体は、継続的な購入理由にならない

障害者雇用を推進していることには、大きな社会的意義があります。一方、外部の顧客が継続して発注するには、社会的意義だけでなく、顧客側にも具体的な価値が必要です。

たとえば、次のような価値です。

• 業務時間を削減できる
• 品質を安定させられる
• 人手不足を補える
• 外注している工程を効率化できる
• 専門的な確認や作業を任せられる

「障害者が働いているから仕事を発注してもらう」のではなく、顧客にとって価値のあるサービスを、障害のある社員を含む組織が提供するという順番で考えることが重要です。

外販を行うかどうかも、経営判断である

すべての特例子会社が、親会社以外からの売上を増やす必要があるわけではありません。

親会社やグループ会社から安定して業務を確保でき、設立目的や人材育成上の役割を果たしているのであれば、その事業構造にも意味があります。

外販を検討する場合は、まず目的を明確にします。

• 親会社からの業務だけでは仕事量が不足するため
• 特定部門への依存を減らすため
• 独自の収益源をつくるため
• 社員の職域や専門性を広げるため
• グループ外へ新しい価値を提供するため
• 地域や社会の課題解決へつなげるため

目的が異なれば、選ぶ事業、必要な人材、投資、親会社の関わり方も変わります。

特例子会社の外販が進まない6つの理由

外販の目的が曖昧なまま、営業だけが始まっている

「売上を増やしたい」「親会社から自立したい」という言葉だけでは、何を目指すのかが分かりません。

次の点まで整理する必要があります。

• 何年後に、どのような事業にしたいのか
• 外販によって、どの程度の売上や業務量を目指すのか
• 親会社からの業務を今後どう位置づけるのか
• 障害者社員の育成やキャリアとどうつなげるのか
• どの段階で事業を見直すのか

外販の目的が曖昧なままでは、営業、人材育成、投資、品質管理の方向がそろいません。

社内で行っている作業を、そのまま商品にしようとしている

親会社から依頼されている作業を外部企業へ紹介しても、顧客にとっての価値が伝わらないことがあります。

外販では、「何を作業するか」だけでなく、次の点を整理します。

• 誰が顧客になるのか
• 顧客は何に困っているのか
• サービスを利用すると何が改善するのか
• 他社やほかの方法と何が違うのか
• どの範囲まで責任を持つのか

自社ができることと、顧客が必要としていることが重なる部分を、事業として設計します。

品質・価格・納期の基準が外部市場に合っていない

親会社内の業務では問題にならなかったことが、外部顧客との取引では重要になります。

• 見積もり
• 契約
• 価格設定
• 品質保証
• 納期管理
• 修正や再対応
• 顧客からの問い合わせ
• 個人情報・機密情報の管理

一度受注できることと、継続して選ばれることは別です。

外部顧客へ安定して提供できる品質と体制が必要です。

営業する人と、サービスをつくる人が分かれていない

外販担当者が、次の役割をすべて担っていることがあります。

• 事業の企画
• 市場や顧客の調査
• 営業・提案
• 見積もりと契約調整
• 現場との業務調整
• 品質管理
• 障害者社員の育成

この状態では、日々の問題対応が優先され、事業開発を継続できません。

問題は、担当者の営業力や巻き込み力が足りないことだけではありません。事業開発に必要な機能と役割が、組織として分かれていないことが課題です。

親会社の協力が、個人の好意に依存している

特例子会社の事業拡大には、親会社が持つ資産を活用できる場合があります。

• 顧客との関係
• 営業情報
• ブランド
• 業界知識
• 技術・設備
• 専門人材
• 法務・契約機能
• 広報・情報発信

しかし、親会社の特定の担当者が好意で協力しているだけでは、異動や組織変更によって取り組みが止まります。

誰が、どの範囲で、何を支援するのかを、経営方針と役割として整理する必要があります。

事業計画と社員の育成がつながっていない

外販で新しい業務を受注しても、担当できる人材や教育体制がなければ、安定して提供できません。

反対に、社員のスキルが高まっていても、事業側に次の役割がなければ、職域やキャリアを広げにくくなります。

どのような事業をつくるかと、どのような人材を育てるかを一緒に考える必要があります。

外販前に整えたい5つの経営条件

何のために事業を広げるのか

外販を目的にするのではなく、外販によって実現したい状態を明確にします。

• 安定した業務量を確保する
• 独自の収益源をつくる
• 社員の専門性を高める
• キャリアの選択肢を増やす
• 親会社への依存を分散する
• 社会や地域へ新しい価値を提供する

経営層、親会社、特例子会社の間で目的が異なると、事業の方向も定まりません。

誰のどの課題を解決するのか

外販する商品やサービスは、自社の都合だけで決めることはできません。

顧客がどのような問題を抱え、どのような成果を必要としているのかを確認します。

「自社ができる作業」から考えるだけでなく、「顧客が必要としている価値」から考えることが重要です。

継続して提供できる品質と体制があるか

一度の受注ではなく、継続して提供できるかを確認します。

• 業務手順が標準化されているか
• 品質基準が明確か
• 納期を管理できるか
• 担当者が休んでも業務を続けられるか
• 社員を教育する人材がいるか
• 顧客からの問い合わせへ対応できるか
• トラブル時の判断者が決まっているか

収支と必要な投資を確認しているか

外販では、受注額だけを見るのではなく、事業を維持するための費用も確認します。

• 営業や提案にかかる費用
• 設備・システムへの投資
• 人材の採用・育成費用
• 管理職や品質管理者の人件費
• 顧客対応や契約管理の費用
• 事業が安定するまでの期間

売上があることと、継続できる事業であることは同じではありません。

誰が経営判断をするのか

新規事業では、現場担当者だけでは決められないことがあります。

• どの事業へ投資するか
• 誰を責任者にするか
• どの程度のリスクを取るか
• 親会社のブランドや顧客基盤を使うか
• 赤字期間をどこまで許容するか
• 事業を継続・変更・終了するか

これらは、特例子会社と親会社の経営層が関わるべき判断です。

親会社や関係部門を巻き込むには、協力を仕組みに変える

「協力してください」だけでは人は動かない

親会社の各部門にも、それぞれの業務、目標、顧客、責任があります。障害者雇用の意義を説明することは重要ですが、それだけで継続的な協力が得られるとは限りません。

協力する部門にとっても、参加する意味が必要です。

• 顧客へ新しい価値を提案できる
• 既存の業務課題を解決できる
• 新しいサービスを試せる
• グループ全体の価値を高められる
• 部門の人材育成や業務改善につながる

巻き込み力とは、担当者が熱意だけで説得することではありません。協力する理由と役割を、相手にも分かる形で設計することです。

共通のビジョンが、部門をつなぐ

「外部売上を増やす」という数値目標だけでは、経営、人事、営業、現場の方向をそろえることはできません。

たとえば、「障害者雇用を集約する会社から、グループの新しい価値を生み出す会社へ進む」というように、特例子会社が将来どのような役割を担うのかを共有します。

ビジョンは、抽象的なスローガンではありません。どの事業を選ぶか、どの人材へ投資するか、親会社がどこまで支援するかを判断する基準になります。

経営層のスポンサーが必要

担当者が親会社の各部門を一つずつ説得し続ける体制では、組織横断のプロジェクトは進みにくくなります。

経営層が、次の点を示す必要があります。

• なぜ事業拡大に取り組むのか
• どの部門が協力するのか
• どこまで投資するのか
• 誰が事業全体を統括するのか
• 誰が最終判断するのか

経営層が事業のスポンサーとなり、部門間の調整を支えることが重要です。

役割と意思決定を明確にする

外販プロジェクトには、複数の機能が必要です。

• 経営判断を行う人
• 事業全体を統括する人
• 顧客や市場を確認する人
• サービスを設計する人
• 営業・提案を行う人
• 品質と納期を管理する人
• 障害者社員を含む人材を育成する人
• 法務・契約・情報管理を確認する人

一人ですべてを担当する必要はありません。ただし、誰が何を担い、どの判断を誰へ上げるのかは明確にする必要があります。

小さな成果を共有し、協力を広げる

最初から大規模な事業にするのではなく、限定した顧客や業務で検証する方法があります。

• 顧客が価値を感じたか
• 品質と納期を守れたか
• 想定した収支になったか
• 社員の役割やスキルが広がったか
• 親会社にも効果があったか

小さな成果と課題を社内へ共有することで、次の協力者や部門を増やしやすくなります。

親会社は、発注元ではなく事業パートナーになる

親会社の資産を事業へ生かす

特例子会社の強みは、特例子会社の中だけにあるとは限りません。親会社が持つブランド、顧客との関係、業界知識、技術、設備、営業網、地域とのつながり、専門人材も、事業をつくるための資産になります。

特例子会社だけでゼロから事業をつくるのではなく、グループ全体の資産をどのように組み合わせるかを考えます。

外販を特例子会社だけへ任せない

「自立してほしい」という理由で、親会社が支援を減らすだけでは事業は育ちません。特例子会社の自立とは、親会社との関係を切ることではありません。

親会社と特例子会社の役割と責任を明確にしながら、独自の価値を提供できる状態をつくることです。

親会社側にも担当と責任を置く

親会社側でも、事業拡大を支える役割を決めます。

• 経営スポンサー
• 営業・顧客紹介
• 法務・契約
• 情報セキュリティ
• 広報・ブランド管理
• 専門人材の配置
• 事業部門との調整

特例子会社側から必要なときだけ協力を依頼するのではなく、親会社の役割として組み込みます。

事業拡大と障害者社員の成長をつなげる

事業を広げること自体を目的にしない

外販によって売上や仕事量が増えても、障害者社員が同じ単純作業を増やすだけでは、人材育成につながらない場合があります。

事業の成長とともに、どのような役割やキャリアをつくるのかを考えます。

事業の成長に合わせて役割をつくる

外販が進むことで、次のような役割が生まれる可能性があります。

• 顧客からの依頼内容を確認する
• 品質を確認する
• 進捗を管理する
• 手順書を作成・改善する
• 新人へ業務を教える
• 業務改善を提案する
• 専門業務を担当する

社員のスキルと希望、会社が必要とする役割をつなげ、評価や処遇にも反映します。

挑戦と配慮を両立させる

新しい事業に必要な能力を、すべての社員へ一律に求めることはできません。

本人の経験、希望、得意なこと、困りごとを確認します。

そのうえで、会社側も実施可能な方法を整理し、本人と確認することが基本です。

必要な説明、練習、業務の範囲、振り返りの時期を決め、段階的に役割を広げます。

外販プロジェクトを始める前の確認項目

特例子会社の外販や新規事業を検討するときは、次の点を確認してみてください。

1. 外販を行う目的が、経営層と共有されているか
   売上を増やすことだけでなく、事業拡大によって実現したい状態が明確でしょうか。
2. 顧客が対価を払う価値を説明できるか
   自社が行える作業ではなく、顧客のどの課題を解決するのか説明できるでしょうか。
3. 外部市場で求められる品質・納期・価格を確認しているか
   親会社内の基準だけで事業を考えていないでしょうか。
4. 受注後に安定して提供できる人材と体制があるか
   営業担当者だけでなく、品質、教育、顧客対応を担う人材がいるでしょうか。
5. 親会社の経営・営業・法務などの協力を得られるか
   個人の好意ではなく、組織上の役割として協力を得られるでしょうか。
6. 誰が最終判断するのか決まっているか
   投資、人員配置、リスク、事業の継続について、判断者が明確でしょうか。
7. 事業の成長と障害者社員の育成がつながっているか
   業務量を増やすだけでなく、役割やキャリアを広げられるでしょうか。

よくある質問

Q：特例子会社は親会社以外から仕事を受注できますか

可能です。ただし、外部の顧客と取引するためには、商品・サービスの内容、価格、品質、納期、契約、情報管理、顧客対応などを整える必要があります。

親会社から受けている業務をそのまま外部へ提案するのではなく、顧客に提供する価値を明確にします。

Q：特例子会社の外販が進まないのは、営業力が不足しているからですか

営業力だけが原因とは限りません。事業の目的、提供価値、価格、品質、収支、人材、親会社との役割が整理されていなければ、営業活動を増やしても継続的な受注にはつながりにくくなります。

営業を始める前に、事業として提供できる体制があるかを確認します。

Q：親会社からの業務だけでは、自立していないことになりますか

親会社からの業務割合が高いことだけで、自立していないとは判断できません。特例子会社の設立目的、親会社との役割分担、業務の安定性、人材育成、収支などを含めて考える必要があります。

外販は選択肢の一つであり、すべての特例子会社に必要なものではありません。

Q：特例子会社の強みは、どのように考えればよいですか

特例子会社内の業務スキルだけでなく、親会社のブランド、顧客基盤、業界知識、技術、設備、地域との関係も含めて考えます。

自社が持つ資産と、顧客が抱える課題が重なる部分に、事業の可能性があります。

Q：外販を始める前に、どの部門を巻き込む必要がありますか

事業内容によって異なりますが、経営、人事、営業、事業部門、法務、情報セキュリティ、広報などの協力が必要になる場合があります。

関係部門を増やすことが目的ではありません。

誰に、どの段階で、何を判断・支援してもらうのかを整理します。

Q：特例子会社の新規事業は、誰が責任者になるべきですか

事業全体を統括できる責任者が必要です。現場の業務だけでなく、顧客、収支、人材、品質、親会社との調整を見ながら、経営判断者へ必要な情報をつなげられる人が適しています。

担当者へ責任だけを集中させず、経営スポンサーと実行責任者を分けることも重要です。

Q：外販と障害者社員の人材育成は、どうつなげればよいですか

事業の成長によって生まれる新しい役割を整理します。

作業だけでなく、品質確認、顧客対応、進捗管理、手順書作成、新人教育、専門業務などへ役割を広げる方法があります。

本人の希望や困りごとを確認したうえで、会社側も実施可能な方法を整理し、段階的に役割を広げます。

Q：外販事業が赤字の場合、どのように判断すればよいですか

赤字であることだけで、直ちに事業を終了すべきとは限りません。事業を始めた目的、投資期間、売上の見通し、人材育成への効果、今後の改善可能性などを確認します。

一方、目的や見直し時期が曖昧なまま赤字を続けることも適切ではありません。

どの指標を確認し、いつ継続・変更・終了を判断するのかを事前に決めておく必要があります。

まとめ

特例子会社が親会社以外へ事業を広げるためには、営業先を増やすだけでは不十分です。顧客が必要とする価値、品質、価格、納期、収支、人材、親会社との役割、意思決定をつなげる必要があります。

また、外販や新規事業は、特例子会社の担当者だけで進めるものではありません。親会社の経営、人事、営業、法務、情報管理、事業部門などを巻き込み、組織横断のプロジェクトとして設計することが重要です。

巻き込み力とは、担当者が熱意で説得し続けることではありません。協力する理由、共通のビジョン、各部門の役割、経営層の支援、意思決定の仕組みをつくることです。

特例子会社の外販を、単なる売上拡大ではなく、人材育成とグループの新しい価値を生み出す事業へつなげる視点が求められます。