こんな状況、続いていませんか。
・採用してみたが、定着しない。何度採用しても同じことが繰り返される。
・支援機関と連携しているのに、定着につながらない
・担当者が一人で抱え込んでいて、上位層が動かない
・障害者雇用代行を使っているが、コストが増え続けている
・採用しても問題ばかり起きる。採用の見直しをしたいが、どうすればいいかわからない
・応募がこない。求人票を何度直しても変わらない
・ユニオンや労働組合への対応が必要になった
・サテライトオフィスのコストと実態が見合っていない
・「このままでは限界が来る」という感覚はあるが、何から手をつければいいかわからない
なぜ、同じ問題が繰り返されるのか。
多くの組織では、障害者雇用の問題が起きるたびに「個別対応」を積み重ねます。
担当者が頑張る。支援機関に任せる。研修を実施する。
でも、変わらない。
理由はシンプルです。
個別対応をいくら積み重ねても、組織の設計が変わらなければ、同じ問題が起き続けます。
誰が何を判断するのか。
どこまでを現場が引き受けるのか。
上位層はどう関わるのか。
この設計が曖昧なまま動いている組織では、担当者がどれだけ頑張っても、構造は変わりません。
問題は、障害者にあるのでも、担当者にあるのでもない。
組織として、どう設計するかが整っていないことが、ほとんどの原因です。
他のコンサルと、何が違うのか。
一般的な障害者雇用支援は、「いかに障害者を受け入れるか」を教えます。
障害特性の理解。合理的配慮の方法。支援機関の活用。
それ自体は必要なことです。でも、その手前に整えるべきことがあります。
「組織として、障害者雇用をどう設計するか」
障害者雇用ドットコムのコンサルが扱うのは、ここです。
就労支援事業者が提供する「福祉の論理」でも、
代行ビジネスが提供する「数合わせの論理」でもない。
企業目線・組織目線で、障害者雇用を設計し直す。
それが、他との決定的な違いです。
障害者雇用の課題は、組織の課題につながっている。
私が支援している企業では、障害者雇用の相談から始まり、
管理職研修
相談窓口の設計
メンタルヘルス対応
業務設計
人的資本経営
組織設計
へと発展することがあります。
それは、障害者雇用の問題が、障害者雇用だけで完結しないからです。
一般的なコンサルが「採用→定着→終了」で終わる場面で、
なぜ問題が起きているのかを組織全体の構造から整理していくと、
課題の本質が見えてきます。
障害者雇用を入口に、組織全体を見ています。
そのた採用だけ、定着だけ、といった支援はしていません。
組織の状況に応じて、障害者雇用を入口に課題全体を整理し、
必要な支援を行っています。
対応できる課題
採用・定着
・採用しても定着しない状態の構造的な原因を整理する
・採用後に問題が続く場合の、採用プロセスの見直し
・応募がこない時の、採用コンセプトの設計と求人票の再設計
・障害者雇用代行から社内雇用への切り替え支援
（社内調整→業務設計→関係部門への理解→採用コンセプト設計→採用活動→フォロー）
組織設計・業務設計
・特例子会社の立ち上げ支援
・サテライトオフィスから社内雇用への移行支援
・業務の切り出し・設計の見直し
・上位層を巻き込む提案の設計と言語化
緊急対応
ユニオン・労働組合から申し入れがあった場合の対応支援
（事実の整理・対応方針の設計・資料作成まで伴走）
メンタル不調者増加など、組織として対応が必要な構造課題の整理
中長期の設計
「このままでは限界が来る」という状況の構造整理と、
次の一手の設計として障害者雇用を組織の力に変えるための、
中長期の方針づくり
こんな課題に伴走してきました
特例子会社の立ち上げ支援
障害者雇用率の達成だけでなく、中長期的な雇用基盤づくりを目的に、
特例子会社の立ち上げを支援。業務設計・組織体制構築・採用計画まで
一貫して伴走しました。
障害者雇用代行から社内雇用への切り替え支援
障害者雇用代行サービスからの脱却を支援。
業務設計、関係部門との調整、採用コンセプト設計、
受け入れ体制づくりまで伴走しました。
精神・発達障害の受け入れ体制整備
採用はできているものの定着しない企業に対し、
業務設計・役割分担・判断基準を整理。
担当者だけが抱え込まない体制づくりを支援しました。
労働組合・ユニオン対応
障害のある社員とのトラブル対応として、
事実関係の整理、対応方針の設計、
再発防止策の検討まで伴走しました。
M&A後の組織設計支援
障害者雇用の相談からスタートし、
管理職研修、相談窓口設計、メンタルヘルス対応、
判断基準の言語化へと発展。
組織全体の設計支援へとつながりました。
自社の状況に当てはまるものはありましたか。
課題は同じように見えても、原因は企業ごとに異なります。
まずは現状を整理するところから始めませんか。
→ 30分個別相談はこちら
サービス概要
形式：月2回のオンラインセッション（60分）
基本は月2回のオンラインセッションを軸に進めます。
ただし、企業ごとに課題は異なるため、内容は固定ではありません。
例えば、
・責任者・上位層との方針整理
・障害者雇用担当者との壁打ち
・採用・定着課題の整理
・業務設計の見直し
・特例子会社運営に関する相談
・管理職との課題共有
・判断基準や役割分担の整理
など、組織の状況やニーズに合わせて進めます。
これまでの支援では、
1回目：責任者・上位層との方針会議
2回目：実務担当者の壁打ち・現場の詰まりの整理
という形で進めるケースも多くありました。
契約期間：6ヶ月〜
（組織の変化には時間がかかるため、実際には1年以上継続するケースも多くあります）
対応形式：完全オンライン
毎回のセッション記録を、そのまま社内で使える形でお渡しします。
セッションで話した内容は、毎回テキストとして整理してお渡しします。
「今日話したことを、上司や役員にどう伝えればいいか」
という悩みを、多くの担当者が持っています。
社内報告の資料として、役員への提案書として、
現場への説明資料として——そのまま使える形でお渡しします。
担当者が一人で抱え込まなくていい。
それが、このコンサルの設計です。
お客様の声
「1年間で特例子会社を立ち上げることができました」
自社の障害者雇用率が法定率を満たせておらず、
特例子会社立ち上げを検討していました。
実務経験や他社事例を教えていただき、
実務の進め方が具体的に理解できました。
実務経験に裏付けられた有意義な助言をいただける方です。
―― 中堅メーカー 取締役執行役員専務
「障害者雇用の相談から始まり、組織全体の課題に向き合えるようになりました」
障害者雇用に関わるトラブルへの対応から相談が始まりました。
その後、採用・定着にとどまらず、管理職研修・相談窓口の設計・
メンタルヘルス対応・業務設計へと、
支援の範囲が自然と広がっていきました。
毎回のセッション後に記録をまとめていただけるので、
上位層への報告や社内展開がとてもスムーズになりました。
「担当者だけが抱えている状態」から、
組織として動ける状態へと変わってきていると感じています。
―― IT関連企業・人事責任者
「一人で抱えてきた状態から、組織として動ける方向性が見えてきました」
障害者雇用の専任担当として数年動いてきましたが、
採用しても定着しない、上位層を動かせない、
自分のやり方が合っているのかも確認できない、
という状態が続いていました。
相談を通じて、うまくいかない原因が「自分の力不足」ではなく
「組織の設計の問題」だということが整理できました。
上位層への提案の言語化や、現場が自分で判断できる仕組みの考え方など、
一人では見えなかった視点をもらえたことで、
次にやるべきことが明確になりました。
―― 中堅製造業・障害者雇用専任担当
「特例子会社の社長に就任したばかりで、何から手をつければいいかわからない状態でした」
特例子会社の社長に就任したものの、業務設計・指導員体制・本体との調整・
中期計画と課題が山積みで、優先順位が全く見えない状態でした。
一人で抱えていては前に進めないと感じ、相談しました。
他の特例子会社の事例を交えながら、
「うちの会社ではどう考えるか」という視点で
一緒に整理していただけたことで、方向性が見えてきました。
正解を教えてもらうのではなく、
自分たちの形を作るための壁打ち相手として、非常に助かりました。
―― 製造業グループ・特例子会社社長
支援をお断りすることがあります。
「雇用率だけ達成できればいい」
「現場に任せればいい」
「担当者が何とかしてくれるだろう」
その考え方のままでは、お役に立てないかもしれません。
障害者雇用は、担当者だけに任せていてもうまくいきません。
必要なのは、特別な配慮ではなく、組織として向き合う覚悟です。
まずは30分、話しましょう。
障害者雇用は、一人で抱え込むほど難しくなります。
だからまずは、今どんなことが起きているのかを整理するところから始めませんか。
現在の状況をお聞きしながら、何から手をつければいいかを一緒に整理します。
無理な提案はしません。
合わないと判断した場合は、正直にお伝えします。
→ 30分個別相談はこちら
