障害者雇用で法定雇用率を満たすことは、企業にとって重要な取り組みです。

制度があるからこそ、障害のある人の雇用機会は広がってきました。2026年7月から、民間企業の法定雇用率は2.7％に引き上げられ、対象となる事業主の範囲も従業員37.5人以上に広がっています。

しかし、雇用率を達成していても、現場がうまく回っているとは限りません。雇用はしている。でも、任せる仕事が明確ではない。本人も役割を感じにくく、周囲の社員も負担感を抱えている。管理職は、本人対応と業務調整を一人で抱えている。

このような状態が続くと、障害者雇用は「数を満たすための取り組み」になり、本人にも現場にも疲弊が残ります。

問題は、障害のある社員を雇用したかどうかではありません。その人に、どのような役割を担ってもらい、どのように力を発揮してもらう設計になっているかです。

障害者雇用が「数合わせ」になるとはどういう状態か

障害者雇用が「数合わせ」になるとは、単に障害のある人を雇用することだけが目的になり、採用後の役割や業務設計が不十分な状態を指します。

たとえば、次のような状態です。

• 雇用はしているが、任せる仕事が少ない
• 本人に期待する役割が明確ではない
• 現場の誰が指示や相談を担うのかが決まっていない
• 合理的配慮の判断が、人によって変わっている
• 管理職が迷ったとき、誰に相談すればよいかわからない

このような状態では、雇用率は満たしていても、障害者雇用が職場の中で機能しているとは言えません。

厚生労働省の令和7年の集計では、民間企業の実雇用率は2.41％、法定雇用率達成企業の割合は46.0％とされています。

法定雇用率を満たすことは大切です。しかし、企業にとって本当に難しいのは、人数を合わせることだけではありません。採用した一人ひとりに、どのような仕事を任せ、どのように職場の中で役割を持ってもらうか。ここを設計することです。

数合わせになると、本人に何が起きるのか

障害者雇用が数合わせになると、まず本人が役割を感じにくくなります。

仕事が少ない。任される業務が限定的すぎる。何を期待されているのかがわからない。できることがあっても、活かされる場がない。このような状態が続くと、本人は「自分はこの職場で必要とされているのだろうか」と感じやすくなります。

雇用されていることと、役割を持って働いていることは違います。障害のある社員にとっても、働くうえで大切なのは、単に職場にいることではありません。自分の仕事があること。職場の中で求められていることがあること。できることが増えたり、誰かの役に立っていると感じられること。こうした実感があって初めて、仕事への意欲や定着につながります。

一方で、仕事が十分に設計されていないまま雇用されると、本人は力を発揮しにくくなります。それは、本人の能力だけの問題ではありません。職場側が、本人の力をどこで活かすのかを設計できていないことが、背景にある場合があります。

数合わせになると、現場に何が起きるのか

数合わせの障害者雇用は、本人だけでなく、周囲の社員にも影響します。

障害のある社員に十分な仕事が渡されていない一方で、周囲の社員が多くの業務を抱えていると、現場には不公平感が生まれます。

「配慮は必要だと思う。でも、自分たちの負担ばかり増えている」

「何を任せてよいのかわからない」

「本人への対応は必要だけれど、通常業務も回さなければならない」

「管理職に聞いても、判断が曖昧なままになっている」

こうした状態が続くと、現場の納得感は失われていきます。

障害者雇用に対する拒否感や疲弊感が生まれるとき、原因は必ずしも「現場の理解不足」だけではありません。現場が受け入れにくくなる背景には、業務設計の不十分さ、役割の曖昧さ、配慮の基準の不明確さがあります。

そして、不満や疲弊が積み重なると、本人への関わり方が雑になったり、強い言い方が出たりすることもあります。

もちろん、ハラスメントは許されるものではありません。ただ、ハラスメントを防ぐためには、「気をつけましょう」という注意喚起だけでは不十分です。

不適切な言動が起きやすい土壌をつくらないために、業務設計と判断基準を整える必要があります。

なぜ数合わせの障害者雇用になってしまうのか

障害者雇用が数合わせになってしまう背景には、いくつかの構造があります。

1. 法定雇用率の達成が目的化している

法定雇用率は、障害者雇用を進めるうえで重要な制度です。制度がなければ、障害者雇用に取り組む企業は今よりも限られていたかもしれません。

一方で、企業の中では「雇用率を達成しなければならない」という目標が前面に出やすくなります。その結果、「何人雇うか」は議論されても、「どのような仕事を担ってもらうか」「どのように活躍してもらうか」が後回しになることがあります。

雇用率は入口です。しかし、入口を通った後に、職場の中でどのように働いてもらうのかを考えなければ、雇用は機能しません。

2. 採用前に業務設計ができていない

障害者雇用では、採用してから「何を任せるか」を考えるケースがよく見られます。

しかし、本来は逆です。

• どの業務を任せるのか
• どの程度の業務量を想定しているのか
• どのような環境なら力を発揮しやすいのか
• どの業務は難しい可能性があるのか

こうしたことを整理したうえで採用しなければ、入社後にズレが起きやすくなります。

採用後に現場で何とかしようとすると、本人にも現場にも負担がかかります。

3. 配慮と期待値を同時に設計していない

障害者雇用では、合理的配慮が重要です。

しかし、配慮だけが前面に出ると、もう一つ大切なものが曖昧になります。それは、期待する役割です。

• 何を任せるのか
• どこまでできればよいのか
• 何ができていれば評価されるのか
• うまくいかないときに、何を確認するのか

ここが曖昧なままでは、本人も現場も迷います。

必要なのは、配慮を減らすことではありません。配慮と期待値を、同じテーブルで設計することです。

4. 管理職に判断が任せきりになっている

障害者雇用の現場では、管理職に多くの判断が集中しがちです。

• 本人への業務指示
• 体調や特性への配慮
• 周囲の社員への説明
• 業務量の調整
• トラブルが起きたときの対応

これらを管理職が一人で抱えると、疲弊します。

管理職が疲弊しているとき、問題は本人対応の難しさだけではありません。

• どこまで対応するのか
• 誰が判断するのか
• いつ人事や上位者に相談するのか
• どのような記録を残すのか

こうした仕組みが決まっていないことが、管理職の負担を大きくしている場合があります。

障害者雇用を機能させるために必要な3つの設計

障害者雇用を「数合わせ」で終わらせないためには、本人への配慮だけではなく、職場全体の設計が必要です。

特に重要なのは、次の3つです。

1. 業務設計

まず必要なのは、業務設計です。

• 障害のある社員に、どの仕事を任せるのか
• どの仕事なら力を発揮しやすいのか
• 業務量や納期はどの程度か
• どこまでできればよいのか

ここを明確にしないまま受け入れると、現場は「何を任せればよいのか」で迷います。

障害者雇用は、空いている仕事をその場で渡せばよいというものではありません。会社の中で必要な仕事と、本人が力を発揮しやすい条件を結び直すことが大切です。

2. 役割と期待値の設計

次に必要なのは、役割と期待値の設計です。

• 障害のある社員に対して、会社は何を期待しているのか
• 本人はどのような役割を担うのか
• どのような成果を見て評価するのか
• 配慮があっても変えない基準は何か

これを曖昧にしたままにすると、本人は「何を求められているのか」がわからなくなります。一方で、現場も「どこまで求めてよいのか」がわからなくなります。

期待値を明確にすることは、本人を追い込むことではありません。むしろ、安心して働くために必要な土台です。

3. 現場支援の設計

3つ目は、現場支援の設計です。

障害者雇用を現場に任せきりにしてはいけません。

• 管理職が迷ったとき、誰に相談できるのか
• 人事はどのタイミングで関与するのか
• 合理的配慮の判断を、どのように記録するのか
• 問題が起きたとき、どの順番で確認するのか

ここが決まっていないと、現場は個人の善意と経験で対応することになります。その結果、対応が人によって変わり、本人も周囲も迷いやすくなります。

障害者雇用の質は、現場管理職の努力だけで担保するものではありません。組織として、迷ったときに相談でき、判断できる仕組みを持つことが必要です。

人事・経営が確認すべきチェックリスト

障害者雇用が数合わせになっていないかを確認するには、次の項目を見直してみてください。

複数当てはまる場合、問題は本人対応だけではなく、業務設計や判断基準のズレにある可能性があります。

その場合は、個別対応を増やす前に、まず組織として何が設計されていて、何が現場任せになっているのかを整理することが大切です。

障害者雇用の質は、雇用後の設計で決まる

障害者雇用は、雇用率を満たせば終わりではありません。大切なのは、雇用した後に、その人がどのような役割を持ち、どのように力を発揮できるかです。

数合わせの障害者雇用では、本人も現場も疲弊します。一方で、業務設計、役割、期待値、配慮の判断基準が整理されている職場では、障害のある社員も、周囲の社員も、何を大切にすればよいのかが見えやすくなります。

障害者雇用の質は、善意だけでは担保できません。組織の設計で変わります。

雇用率を満たすことは大切です。しかし、それはゴールではなく、出発点です。

これから問われるのは、障害のある社員を「雇用したかどうか」ではなく、どのような役割を持って働ける職場をつくっているかです。

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よくある質問

Q1. 障害者雇用が数合わせになるとは、どういう状態ですか？

法定雇用率を満たすことが目的になり、採用後の業務設計や役割づくりが不十分な状態です。

雇用はしていても、本人が力を発揮できる仕事や現場の支援体制が整っていない場合、数合わせになりやすくなります。

Q2. 数合わせの障害者雇用は、なぜ現場を疲弊させるのですか？

任せる仕事や期待値が曖昧なままだと、本人は役割を感じにくくなり、周囲の社員には負担感や不公平感が生まれます。

その状態が続くと、現場の納得感が失われ、管理職や人事に負担が集中しやすくなります。

Q3. 障害者雇用を数合わせにしないためには、何から始めればよいですか？

まずは、任せる業務、期待する役割、必要な配慮、現場の支援体制を整理することです。

特に、管理職が迷ったときに誰に相談し、どの基準で判断するのかを明確にしておくことが重要です。

Q4. 雇用率を達成していても、見直しは必要ですか？

必要です。

雇用率を達成していても、本人が役割を持てていない、現場に負担感がある、配慮判断が属人化している場合は、障害者雇用の質に課題がある可能性があります。

Q5. 障害者雇用の課題を整理するとき、何を見ればよいですか？

本人の特性だけを見るのではなく、業務設計、指示の出し方、合理的配慮の内容、評価基準、管理職支援、相談体制をあわせて確認することが大切です。

課題が本人対応に見えていても、実際には組織の判断基準や受け入れ体制に原因があることもあります。