2026年8月28日更新

障害者雇用の現場で問題が起きると、「障害特性への理解が足りなかったのではないか」「本人への配慮が足りなかったのではないか」「本人にも、もう少し努力してもらう必要があるのではないか」と考えることがあります。

実際には、職場で起きている問題を「障害があるから起きたトラブル」と一括りにすることはできません。

指示した内容と違う仕事ができあがった。同僚との関係が悪くなった。同じミスが繰り返される。体調が不安定になり、欠勤が増えた。

こうした出来事には、本人の特性だけでなく、仕事の渡し方、双方の認識、情報共有、相談のしやすさ、判断する人が明確かどうかなど、複数の要因が関係している場合があります。

障害者雇用のトラブル対応で最初に必要なのは、「誰に原因があるか」を決めることではありません。何が起きたのか、仕事にどのような影響が出ているのか、どこで認識や判断がずれたのかを整理することです。

問題を本人や担当者だけの問題にせず、会社として確認し、判断し、見直せる状態をつくることが重要です。

障害者雇用で「トラブル」と呼ばれているものは何か

障害者雇用について企業から相談される内容はさまざまです。

大きく見ると、次のような形で問題が表面化することがあります。

指示やコミュニケーションのすれ違い

「説明したのに伝わっていなかった」
「本人は分かったと言っていたが、違う仕事をしていた」
「注意したつもりが、本人には強く叱責されたと受け取られた」

といったケースです。

一見するとコミュニケーションの問題ですが、単に「話し方が悪かった」とは限りません。

何を伝えたのか、本人は何を理解したのか、どこまで合意できていたのかを確認する必要があります。

仕事の遅れ・ミス・業務遂行の問題

予定した時間までに仕事が終わらない。同じミスが続く。優先順位が違う。求めていた完成状態と違う。

こうした状況では、本人の能力や注意力だけに原因を求めがちです。

しかし、

• 仕事の目的が伝わっていたか
• 完成基準が明確だったか
• 優先順位が共有されていたか
• 本人が判断する範囲が明確だったか

など、仕事の設計側にも確認できることがあります。

上司・同僚との人間関係の問題

本人と上司の関係が悪くなった。周囲の社員から不満が出ている。配慮をめぐって「不公平ではないか」という声が出た。

こうした問題も、単純に「相性が悪い」「障害への理解がない」と結論づけないことが重要です。

双方が何を期待していたのか。どのような役割だと考えていたのか。何を配慮として合意していたのか。

認識の違いが積み重なった結果、人間関係の問題として表面化している場合もあります。

体調変化・欠勤など勤務への影響

遅刻や欠勤が増えた。仕事中に休むことが増えた。以前できていた仕事が進まなくなった。

このような変化が見られたとき、本人の体調管理だけの問題と考えるのではなく、仕事や職場で変化したことがなかったかも確認します。

業務量、担当業務、締め切り、上司、相談先などの変化が、仕事への影響と重なっている場合もあります。

トラブルが起きたとき、障害特性だけを原因にしない

問題が起きたとき、「この障害だから仕方がない」「この人にはこの仕事は難しい」と考えると、原因を早く説明できたように感じます。

しかし、それだけでは次の対応につながりません。

例えば、指示した仕事ができなかった場合でも、本人が指示を理解できなかったのか。指示そのものが曖昧だったのか。途中で別の依頼が入ったのか。分からないときに相談できなかったのか。完成基準が本人と上司で違っていたのか。によって、次に見直すことは変わります。

障害特性を理解することは必要ですが、診断名から原因や対応方法を直接決めないことが重要です。本人の状態と、実際に起きている仕事上の問題を分けて確認します。

トラブル対応では「事実」と「解釈」を分ける

職場のトラブルでは、起きた出来事と、その出来事についての評価が混ざりやすくなります。

例えば、「締め切りの午後3時までに資料が提出されなかった」というのは、確認できる事実です。

一方で、「責任感がない」「仕事への意欲が低い」「障害特性だから時間管理ができない」というのは、その出来事に対する解釈です。

解釈から話を始めると、本人と会社で認識が食い違ったり、必要な確認ができなくなったりすることがあります。

まず、何が起きたのか。いつから起きているのか。仕事にどのような影響が出ているのか。それまでと何が変わったのか。を確認します。

そのうえで、原因や必要な対応を考えます。「問題が起きた」という事実と、「なぜ起きたと思うか」という解釈を分けることが、トラブル対応の入口になります。

職場のすれ違いは、「話し方」だけの問題ではない

職場でトラブルが起きると、「もっと丁寧にコミュニケーションを取ろう」と考えることがあります。

もちろん、必要な情報を伝え、本人の話を確認することは重要です。しかし、話す回数を増やすだけでは解決しない問題もあります。

例えば、上司は「状況を見ながら自分で判断してほしい」と考えている。本人は「指示された範囲だけ行えばよい」と考えている。

あるいは、本人は「配慮として決まった」と理解している。上司は「一時的な対応」と考えている。

このように、同じ場にいて話をしていても、期待している役割や前提が違えば、すれ違いは起こります。

確認したいのは、

• 何について合意したのか
• 一時的な対応なのか、継続する対応なのか
• 本人が判断する範囲はどこまでか
• 最終的に誰が決めるのか

です。

コミュニケーションは重要ですが、話した内容を仕事や判断につなげられる状態にすることが必要です。

本人から相談がないときも、本人だけの問題にしない

仕事で困っているのであれば、「本人から相談してほしい」「分からなければ聞いてほしい」と考えるのは自然なことです。

しかし、「困ったら相談してください」と伝えるだけでは、相談が機能しない場合があります。本人自身が、どの段階で相談すべきなのか分からないことがあります。

また、「前に相談しても状況が変わらなかった」「忙しそうなので声をかけづらい」「この程度で相談してよいのか分からない」と感じていることもあります。

そのため、何が起きたら相談するのか。誰へ相談するのか。相談を受けた人は何を確認するのか。その人だけで判断できない場合は、誰へ渡すのか。まで整理することが重要です。

相談がなかったことだけを本人の責任にせず、相談できる仕組みになっていたかも確認します。

体調変化が起きたとき、現場だけで判断しない

体調の変化や欠勤が見られたとき、直属の上司が、「今日は休ませた方がよいのか」「仕事を減らした方がよいのか」「勤務時間を変更した方がよいのか」と判断に迷うことがあります。

日常的な業務調整で対応できることもありますが、勤務条件や配置など、現場だけでは決められないこともあります。

ここでも、誰か一人がすべてを判断するのではなく、

• 現在、仕事にどのような影響が出ているか
• 本人はどのように状況を捉えているか
• 現在行っている配慮や業務調整は何か
• 追加の業務調整が必要か
• 誰が勤務条件や配置について判断するのか

を整理します。

現場管理職が本人の体調そのものを判断することではなく、仕事への影響を確認し、必要な判断へつなぐことが重要です。

トラブルを「起こさない」より、起きたときに判断できる会社へ

職場で起きるすべてのトラブルを事前に防ぐことはできません。

また、マニュアルを用意すれば、どのケースにも同じ答えを出せるわけでもありません。

重要なのは、問題が起きたときに、何を確認するのか。誰が判断するのか。どの情報を共有するのか。必要に応じて何を見直すのか。が分かる状態にしておくことです。

そのために、会社側では次の4つの視点を確認します。

1．仕事・入口｜何を任せ、何を期待しているか

担当する仕事、役割、完成基準が曖昧であれば、本人と上司の期待がずれやすくなります。

「本人ができるか」だけではなく、会社が何を求めているのかを説明できる状態にします。

2．情報共有｜何が起き、何を決めたかが残っているか

担当者だけが経緯を知っている状態では、担当者が変わるたびに判断も変わります。

障害に関する個人情報を広く共有するのではなく、仕事や対応に必要な情報と、これまでの判断理由を必要な範囲で共有します。

3．判断基準｜何をもって対応が必要だと考えるか

同じ出来事でも、管理職によって対応が大きく変わる場合があります。

本人の希望だけでなく、仕事への支障、現在の対処、職場への影響、会社として実施できることなど、何を確認して判断するのかを整理します。

4．役割・権限｜誰が、どこまで決めるのか

日常的な声かけをする人。仕事を調整する人。勤務条件を判断する人。人事として対応を決める人。これらは同じ人である必要はありません。

現場で対応することと、管理職や人事へ判断を渡すことを分けることで、特定の担当者が問題を抱え込みにくくなります。

障害者雇用の職場トラブルについてよくある質問

Q：障害者雇用では、職場トラブルが起こりやすいのでしょうか

障害があるという理由だけで、職場トラブルが起こりやすいと判断することはできません。

仕事の役割や期待する成果が曖昧であったり、情報共有や相談経路が整理されていなかったりすれば、障害の有無にかかわらず職場の問題は起こります。

障害者雇用では配慮や情報共有について確認する場面があるため、これまで職場で暗黙に処理していた仕事や判断の曖昧さが表面化することもあります。

Q：同じミスを繰り返す場合、障害特性が原因でしょうか

同じミスが続いていることだけから、障害特性が原因だと判断することはできません。

本人がどこまで理解しているのかとともに、仕事の手順、完成基準、指示方法、優先順位、判断する範囲なども確認します。

Q：本人と同僚の関係が悪くなった場合、どちらの話を優先すればよいですか

どちらか一方の評価だけで結論を出すのではなく、それぞれから具体的に何が起きたのかを確認します。

「冷たい」「協力的でない」などの評価だけではなく、どのような言動や出来事があったのかという事実から整理することが重要です。

Q：本人が困っていると言わなければ、会社は対応しなくてもよいですか

本人から相談がないからといって、必ずしも問題がないとは限りません。

一方で、会社が本人の状態を推測して一方的に対応を決めることも適切ではありません。

仕事上の変化や困りごとが見られた場合は、具体的な事実をもとに本人へ確認し、相談しやすい状況になっているかも合わせて確認します。

Q：職場トラブルを防ぐために、マニュアルを作ればよいですか

基本的な対応や相談経路を共有するために、一定のルールを整理することは有効です。

ただし、すべてのケースをマニュアルだけで判断することはできません。

何を確認するのか、誰がどこまで決めるのか、個別判断が必要な場合に誰へつなぐのかまで整理しておくことが重要です。

まとめ｜トラブルを「障害が原因」で終わらせない

障害者雇用の現場では、

• 指示やコミュニケーションのすれ違い
• 仕事の遅れやミス
• 上司・同僚との人間関係
• 体調変化による勤務への影響

などが問題として表面化することがあります。

しかし、そこで「障害があるから起きた」「本人に問題がある」と結論づけても、次の改善にはつながりません。

まず確認したいのは、

何が起きたのか。
仕事にどのような影響が出ているのか。
双方は何を期待していたのか。
どこで認識がずれたのか。
本人が相談できる状態だったのか。
誰が判断することになっていたのか。

です。

トラブル対応で重要なのは、誰か一人に原因を求めることではなく、本人と仕事、職場の関係の中で何が起きているのかを整理することです。

そして、個別の担当者が毎回その場で判断するのではなく、仕事・情報共有・判断基準・役割を会社として整えておく。

問題を完全になくすことより、問題が起きたときに確認し、判断し、必要に応じて見直せることが、障害者雇用を安定して進めるための土台になります。

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