2026年8月1日更新
「説明したのに、違う作業をしていた」
「メールで知らせたのに、期限が伝わっていなかった」
「会議で決めたはずなのに、認識がそろっていない」
「マニュアルを見ても、仕事の進め方がわからないと言われた」

このようなことが続くと、管理職は「理解力に問題があるのではないか」「話をきちんと聞いていないのではないか」と感じることがあります。

同じ説明で理解できる社員もいるため、伝わらなかった原因を、受け手の能力や注意力だけに求めてしまうこともあります。

しかし、職場で情報が伝わらない原因は、受け手だけにあるとは限りません。

何のための情報なのか、どのような行動が必要なのか、何を優先し、いつまでに、どの状態まで進めるのか。後から確認できる場所や、認識を確認する方法が決まっていなければ、障害の有無にかかわらずズレは起こります。

結論からいうと、指示や情報が伝わらないとき、社員の理解力だけを問題にしても改善しないことがあります。目的、取るべき行動、優先順位、期限、完了基準、確認方法が、受け手に判断できる形で示されているかを見直すことが重要です。

「説明したのに伝わらない」を、社員の理解力だけで考えない

職場の情報伝達は、話す人と受け取る人だけで成立するものではありません。

同じ内容でも、次の条件によって伝わり方は変わります。

• どのような場面で伝えたか
• 口頭、メール、チャットなど、どの方法を使ったか
• 一度に伝えた情報量は適切だったか
• 重要な情報と補足説明が区別されていたか
• 受け手が何を判断すればよいか明確だったか
• 後から確認できる場所があったか
• 伝えた後に認識の一致を確認したか

例えば、ある社員が、具体的な手順と期限が示された仕事は問題なく進められる一方、「状況を見ながら適切に対応してください」と言われた仕事では止まってしまうことがあります。

この場合、本人全体の理解力が低いと判断するのではなく、その仕事に必要な判断材料が示されていたかを確認する必要があります。

伝わらないことを社員個人の問題と決める前に、情報の出し方と、仕事を進めるための条件を見直します。

職場の情報が伝わらない5つの原因

1．何のための情報なのかがわからない

長い説明を受けても、それが単なる共有なのか、確認や返信が必要なのか、実際に行動しなければならないのかがわからないことがあります。

例えば、社内メールに背景や経緯が詳しく書かれていても、受け手が行うべきことが最後の一文にしか書かれていなければ、重要な指示が見落とされる可能性があります。

情報を伝えるときは、最初に目的を示します。

• 確認してほしい情報
• 対応を依頼する情報
• 判断や回答を求める情報
• 期限のある情報
• 今後の変更を知らせる情報

「何についての連絡なのか」と「受け取った人に何をしてほしいのか」が最初にわかるようにします。

2．取るべき行動が具体的に示されていない

職場では、次のような表現が使われることがあります。

• 早めに対応してください
• 適切に処理してください
• 必要に応じて確認してください
• できるところまで進めてください
• なるべく簡潔にまとめてください

これらの表現は、話す側と受け取る側が同じ基準を共有していれば伝わります。

しかし、「早め」とはいつなのか、「適切」とはどのような状態なのか、「必要に応じて」とはどの条件なのかが共有されていなければ、人によって判断が変わります。

仕事上必要な指示では、可能な範囲で、実際に取ってほしい行動へ置き換えます。

3．優先順位、期限、完了基準が不足している

業務内容が理解できても、複数の仕事のうち何を優先するのか、いつまでに、どの状態まで進めるのかがわからなければ、行動にはつながりません。

例えば、「この資料を確認しておいてください」という指示では、読むだけでよいのか、誤りを修正するのか、意見を返すのかがわかりません。

次のように伝えると、判断しやすくなります。

「水曜日の15時までに資料を確認し、数値の誤りがあれば黄色で印をつけて、共有フォルダへ保存してください」

すべての仕事を細かく指示する必要はありません。本人が判断できる部分と、会社として基準を示す必要がある部分を分けます。

4．情報量と伝える順番が整理されていない

伝えたいことが多いと、一度にすべて説明したくなります。しかし、背景、例外、注意事項、今後の予定、実際の指示が混在すると、どこが重要なのかわかりにくくなります。

情報を整理するときは、次の順番が一例になります。

1. 何についての情報か
2. 受け手に何をしてほしいか
3. 期限や優先順位
4. 具体的な手順や条件
5. 注意事項や例外
6. 困った場合の相談先

長い文章を短くすることだけが目的ではありません。

受け手が、重要な情報を見つけ、次の行動を判断できる順番にすることが重要です。

5．「わかりましたか」だけで確認している

説明後に「わかりましたか」と尋ねると、多くの人は「はい」と答えます。しかし、その返事だけでは、話の内容、取るべき行動、期限、完了状態まで一致しているかはわかりません。

本人は説明の一部を理解していても、不明な点に気づいていない場合があります。また、管理職へ質問しにくく、「わかりません」と言えないこともあります。

理解確認では、本人を試すのではなく、仕事を始められる状態になっているかを確認します。

多様な社員に伝わりやすい情報設計の基本

最初に目的と取るべき行動を示す

メール、チャット、会議資料では、最初に次の内容を示します。

• 何についての連絡か
• 読むだけでよいのか、対応が必要なのか
• 誰が対象なのか
• 期限があるのか

例えば、件名や冒頭に「対応依頼」「期限あり」「確認のみ」「回答希望」などと示すと、情報の種類がわかりやすくなります。

期限、対象、場所、完了基準を具体化する

「早めに提出してください」ではなく、次の要素を確認します。

• 誰が行うのか
• 何を行うのか
• いつまでに行うのか
• どこへ提出・保存するのか
• どの状態になれば完了か

仕事の性質によっては、細かく指定しすぎると本人の裁量を狭めます。そのため、業務上そろえる必要がある条件と、本人に任せる部分を分けます。

一つの文章に複数の指示を詰め込まない

複数の作業を依頼する場合は、文章の中へ続けて書くのではなく、番号や箇条書きで分けます。

工程がある仕事では、

• 最初にすること
• 次にすること
• 途中で確認すること
• 最後に確認すること

を分けて示すと、進捗も確認しやすくなります。

専門用語や社内用語には、意味や具体例を添える

専門用語をすべてなくす必要はありません。仕事上必要な言葉は使いながら、初めて聞く人にも意味がわかるように説明します。

例えば、「エスカレーションしてください」とだけ伝えるのではなく、「自分だけで判断せず、直属の管理職へ状況を報告してください」と具体化します。

外国籍社員へ伝える場合も、単に文章を短くするのではなく、相手の日本語の理解状況や、仕事で必要な言葉を踏まえて調整します。

文字、図、写真、音声を目的に応じて組み合わせる

文章だけではわかりにくい手順は、写真、図、フローチャート、アイコンなどを組み合わせると理解しやすくなる場合があります。

例えば、

• 作業の順番をフローチャートで示す
• 完成状態を写真で示す
• 注意が必要な場所を図で示す
• 会議や動画に字幕をつける
• 読み上げ機能で確認できる形式にする

などが考えられます。

ただし、発達障害のある人は必ず図で理解しやすい、外国籍社員には必ず平易な日本語がよい、と一律に決めることはできません。

本人がどのような方法で情報を受け取りやすいかを確認し、業務に合う方法を選びます。

色だけで情報を区別しない

「赤は至急」「緑は完了」のように、色だけで意味を示すと、色の見え方が異なる人や、白黒で印刷した人には伝わらない場合があります。

色を使う場合も、

• 文字を添える
• 記号やアイコンを併用する
• 線の種類や形を変える
• 背景と文字の差を見やすくする

など、色以外でも区別できるようにします。

正式な情報を確認する場所を決める

口頭、メール、チャット、会議資料、共有フォルダなどに情報が分散すると、どれが最新で正式な情報かわからなくなります。

例えば、「会議で説明するが、最終版は共有フォルダの手順書とする」など、正式な情報源を決めます。

口頭で変更を伝えた場合も、必要に応じて正式な資料を更新します。

「わかりましたか」ではなく、行動できる状態かを確認する

理解確認は、本人に説明をそのまま言い直させる試験ではありません。仕事を始めるために必要な認識がそろっているかを確認するものです。

例えば、次のように尋ねます。

• 最初に行う作業は何ですか
• どの仕事を優先しますか
• 提出期限はいつですか
• どの状態になれば完了ですか
• 途中で判断に迷った場合は、誰へ相談しますか
• 変更があった場合、どの資料を確認しますか

本人の答えが管理職の想定と異なっていた場合、「説明したのに理解していない」と責める前に、情報が不足していなかったかを確認します。

また、すべての場面で細かく復唱を求める必要はありません。認識のズレが業務へ影響する場面や、初めて行う仕事、重要な変更がある場面など、確認が必要なところを決めます。

全社員に共通する情報設計と、個別の合理的配慮を分ける

職場の情報をわかりやすくする取り組みには、全社員に共通して整える仕組みと、個別に検討する合理的配慮があります。

全社員に共通して整えたいこと

• 期限を具体的な日時で示す
• 優先順位と完了基準を明確にする
• 正式な情報を確認する場所を決める
• 手順書や資料の基本形式をそろえる
• 重要な変更点がわかるようにする
• 色だけで情報を区別しない
• 古い資料と最新資料を区別する

これらは障害のある社員だけのためではなく、異動した社員、新入社員、外国籍社員、短時間勤務者など、さまざまな立場の人に役立ちます。

本人と個別に検討すること

全社員向けの仕組みを整えても、障害による業務上の支障が残る場合には、本人と必要な配慮を確認します。

例えば、次のような方法があります。

• 文字の大きさや表示方法を調整する
• 読み上げ機能を使用できる形式にする
• 動画やオンライン会議へ字幕をつける
• 平易な言葉やふりがなを使用する
• 図や写真を中心にした手順書を用意する
• 口頭説明の後に、内容を整理する時間を設ける
• 本人が確認しやすい媒体で情報を残す

合理的配慮は、障害名だけで一律に決めるものではありません。

どの場面で支障が生じているのか、どの方法なら仕事を進められるのかを本人と確認し、会社の状況も踏まえて検討します。

職場で見直したい4つの情報伝達

業務指示

業務指示では、次の内容を確認します。

• 仕事の目的
• 取るべき行動
• 優先順位
• 期限
• 完了基準
• 途中確認のタイミング
• 困った場合の相談先

すべてを毎回説明するのではなく、本人がすでに理解している部分と、新たに共有する部分を分けます。

会議と議事録

会議では、多くの情報が話されても、最終的に何が決まったのかが曖昧になることがあります。

議事録には、少なくとも次を残します。

• 決まったこと
• 決まらなかったこと
• 誰が担当するか
• いつまでに行うか
• 次に確認する時期

会議の発言をすべて記録するより、次の行動に必要な情報を明確にします。

社内メール・チャット

メールやチャットでは、背景説明が長くなり、依頼内容が埋もれることがあります。

冒頭に「対応依頼」「確認のみ」「回答期限」などを示し、対応してほしい内容を先に書きます。

一つのメッセージで複数の依頼をする場合は、番号をつけます。

手順書・マニュアル

手順書は、説明文を増やすだけでは使いやすくなりません。

次の内容を分けて整理します。

• 作業の目的
• 準備するもの
• 作業の工程
• 注意する点
• 判断が必要な条件
• 完成した状態
• 問題が起きた場合の連絡先

実際に使用する社員へ試してもらい、どこで迷うのかを確認することも重要です。

情報をわかりやすくするだけでは、組織では続かない

一部の管理職や担当者が、わかりやすい指示や手順書を作っても、その人が異動すると使われなくなることがあります。

情報設計を個人のセンスや努力で終わらせないためには、組織として運用を決める必要があります。

例えば、次の内容です。

• 誰が指示書や手順書を作成するか
• 誰が内容を確認するか
• 正式な情報をどこへ保存するか
• 変更があったときに誰が更新するか
• 古い資料をどのように扱うか
• 伝わりにくいという相談を誰が受けるか
• 個別の合理的配慮を誰と検討するか

「伝え方が上手な管理職」に依存するのではなく、誰が担当しても必要な情報が届く仕組みにします。

自社の情報設計を確認する7つの質問

職場で使っている指示、メール、会議、手順書について、次の項目を確認してください。

• 情報を受け取った人に、何をしてほしいのか明確か
• 優先順位、期限、完了基準を示しているか
• 重要な情報が長い説明の中に埋もれていないか
• 口頭だけでなく、後から確認できる形があるか
• 色、専門用語、社内用語だけに依存していないか
• 「わかりましたか」以外の方法で認識を確認しているか
• 情報の作成、更新、共有を誰が担うか決まっているか

複数の項目で答えに迷う場合、社員個人の理解力を問題にする前に、職場の情報設計を見直す必要があります。

よくある質問

Q：わかりやすく伝えると、相手を子ども扱いすることになりませんか

わかりやすく伝えることは、相手を子ども扱いすることではありません。必要な仕事の情報を、受け手が判断できる形で示すことです。

相手の能力を低く決めつけて仕事を簡単にするのではなく、目的、期限、完了基準など、仕事を進めるために必要な条件を明確にします。

Q：すべての情報を図やイラストにする必要がありますか

すべてを図やイラストにする必要はありません。

文章で十分に伝わる内容もあります。工程、位置関係、完成状態など、視覚的に示したほうが理解しやすい内容に使います。

情報の目的と、実際に使う社員に合わせて選びます。

Q：「わかりました」と答えたのに行動できないのは、本人の責任ではありませんか

本人にも、確認や相談など、仕事上必要な行動を求めることはできます。一方で、「わかりました」という返事だけでは、必要な認識がすべて一致していたかはわかりません。

同じことが繰り返される場合には、本人の行動と、情報の出し方の両方を確認します。

Q：外国籍社員と障害のある社員には、同じ伝え方でよいですか

共通して役立つ情報設計はありますが、必要な調整が同じとは限りません。

外国籍社員では、日本語の理解状況、文化的な前提、仕事で使用する専門用語などを確認します。障害のある社員では、障害によってどのような業務上の支障があり、どの方法が有効かを本人と確認します。

対象を一括りにせず、共通する仕組みと個別に必要な対応を分けます。

Q：全社員向けの情報設計と合理的配慮は、何が違いますか

全社員向けの情報設計は、期限や優先順位を明確にする、正式な情報の場所を決めるなど、職場全体で共通して使う仕組みです。

合理的配慮は、障害によって仕事上の支障が生じている社員に対して、本人との話し合いを踏まえて個別に検討する調整です。

まず共通する仕組みを整え、それだけでは解消されない支障について個別の配慮を検討します。

まとめ

職場で指示や情報が伝わらないとき、社員の理解力や注意力だけを問題にしても、同じズレが繰り返されることがあります。目的、取るべき行動、優先順位、期限、完了基準、確認方法が、受け手に判断できる形で示されているかを確認することが重要です。

また、文章を短くする、図を使うといった個別の工夫だけでは、組織の情報伝達は変わりません。正式な情報をどこに置くのか、誰が作成・更新するのか、認識のズレが起きたときに誰が見直すのかを決める必要があります。

全社員に共通する情報設計を整えたうえで、それだけでは業務上の支障が残る場合には、本人と個別の合理的配慮を検討します。

「説明したのに伝わらなかった」と受け手を責める前に、仕事に必要な情報が、判断できる形で届いていたかを見直すことが大切です。