2026年7月31日更新
障害のある社員への配慮、業務上の注意、周囲への説明、体調が不安定なときの対応。

これらを、直属の管理職が一人で担っている職場があります。

本人の希望を尊重しなければならない。一方で、チーム全体の業務も回さなければならない。

人事に相談しても、「現場のことは、現場で判断してください」と戻されてしまうことがあります。

管理職は、最初から厳しく対応したいわけではありません。むしろ、傷つけてはいけない、差別やハラスメントと思われてはいけないと考え、必要な話を先送りすることがあります。

しかし、判断できないまま負担が蓄積すると、ある時、強い言い方や一方的な対応として表れることがあります。

障害者雇用で起きる不適切な対応を、管理職個人の資質だけの問題にしてはいけません。本人対応、業務調整、周囲への説明、判断の責任を一人に集めた組織構造が、管理職を孤立させ、ハラスメントにつながる言動のリスクを高めることがあります。

障害者雇用で管理職が孤立するのはなぜか

障害者雇用の現場では、直属の管理職に多くの判断が集まりやすくなります。

本人から配慮について相談を受け、業務量や役割を調整し、周囲の社員から不公平感を訴えられれば、その説明も行います。

本人の体調や状態に変化があれば、仕事を続けてもらうのか、休ませるのか、人事へ相談するのかも判断しなければなりません。

しかし、会社としての判断基準や相談の流れが明確になっていないことがあります。

その結果、管理職は、

• どこまで配慮するのか
• 何を本人へ伝えてよいのか
• どの段階で人事へ相談するのか
• 周囲へ何を説明するのか

を、その都度、自分の経験や感覚で判断することになります。

管理職が孤立する原因は、本人への対応が難しいからだけではありません。

迷ったときに誰と考え、誰が判断を引き取るのかが決まっていないことも、大きな原因です。

本人対応から周囲への説明まで、すべてが管理職に集まる

障害のある社員が働く職場では、主に次のような負担が管理職へ集まりやすくなります。

• 本人への配慮や業務上の指導を判断する
• 仕事の量や役割分担を調整する
• 周囲の社員から出る疑問や不満へ対応する
• 問題が起きたときに説明や責任を求められる

本来は、人事、管理職、健康管理部門、障害者雇用担当者などが、それぞれの立場から関わる必要があります。

しかし、役割分担が曖昧な職場では、「日常的に接している管理職が対応するもの」とされ、現場へ判断が集まります。

管理職が頑張ることで、当面は問題が表面化しないこともあります。だからこそ、周囲が管理職の困りごとに気づかず、孤立が長期化しやすくなります。

管理職は、最初から強く対応するわけではない

管理職が不適切な言動をしたケースを見ると、本人の障害への理解が足りなかったと捉えられることがあります。

しかし、その前段階では、むしろ管理職が必要以上に我慢していることがあります。

• 注意すると本人を傷つけるのではないか
• 厳しく伝えるとハラスメントと言われるのではないか
• 障害があるのだから仕方がないのではないか
• 自分がもう少しフォローすればよいのではないか

このように考え、業務上必要な話を先送りします。

すると、本人には何が問題なのかが伝わらず、同じズレが繰り返されます。

周囲の社員は、自分たちの負担が増えているのに説明がないと感じます。

管理職自身も、「これだけ配慮しているのに、なぜ改善しないのか」という思いを強めていきます。

配慮への迷いが「注意できない状態」をつくる

合理的配慮と業務上の指導は、対立するものではありません。

配慮が必要であっても、仕事上求められる役割や、守る必要があるルールまで曖昧にする必要はありません。

しかし、会社として考え方が共有されていないと、管理職は、「どこまでが配慮で、どこからが指導なのか」を判断できなくなります。

その結果、必要な注意を控えたり、問題が大きくなるまで様子を見たりします。

注意や対話を避けることは、必ずしも本人への配慮にはなりません。本人が改善する機会を失い、周囲との関係が悪化してから、初めて問題を伝えられることもあるからです。

負担が限界になると、強い言葉として表れることがある

言うべきことを言えない状態が続くと、業務上の問題だけでなく、管理職の感情も蓄積します。

そして、ある出来事をきっかけに、

• 突然、強い口調で注意する
• これまで伝えていなかった問題を一度に指摘する
• 業務上の問題を、本人の性格や障害の問題として語る
• 周囲がいる場で感情的に注意する
• 本人との関わりを避け、必要な説明をしなくなる

といった対応につながることがあります。

管理職が孤立しているからといって、必ずハラスメントが起きるわけではありません。

また、不適切な言動があった場合に、組織構造を理由として管理職個人の責任をなくすこともできません。

ただし、問題が起きたときに、「管理職の言い方が悪かった」だけで終わらせると、別の管理職が同じ状況へ追い込まれる可能性があります。

問題を管理職個人のコミュニケーション力だけで終わらせない

不適切な言動があれば、事実を確認し、本人への対応を行う必要があります。

そのうえで、組織として次の点も確認します。

• 管理職は、問題が大きくなる前に誰へ相談できたか
• 相談を受けた人事や担当部門は、何を引き取ったか
• 配慮と業務指導の考え方は共有されていたか
• 周囲への説明や業務調整を誰が担っていたか
• 判断した内容を記録し、見直す機会があったか

管理職へのハラスメント研修やコミュニケーション研修だけで対応しようとすると、個人の言動は見直せても、孤立を生んだ構造は残ります。

必要なのは、管理職の対応力だけを高めることではありません。管理職が迷ったときに、組織として判断できる状態をつくることです。

管理職を孤立させない企業にある仕組み

障害者雇用が比較的安定して運用されている企業では、直属の管理職だけに対応を任せていません。

例えば、

• 管理職が迷ったときの相談先が明確になっている
• 直属の担当者を、さらに支える人が決まっている
• どの段階で人事が関与するかを共有している
• 管理職が困っている状況を把握する機会がある
• 実際のケースをもとに判断の前提を確認している

といった仕組みがあります。

重要なのは、管理職から問題が上がってくるのを待つことではありません。

責任感の強い管理職ほど、「自分が何とかしなければならない」と考え、相談が遅れることがあります。

組織として、本人の状態だけでなく、管理職が無理をしていないか、判断を抱え込んでいないかも確認する必要があります。

管理職を孤立させていないか確認する6つの質問

自社の状況を確認してみてください。

• 本人対応の判断が、直属の管理職だけに集まっていないか
• 管理職が迷ったときの相談先が明確になっているか
• どの段階で人事が関わるのか決まっているか
• 配慮と業務指導の考え方を管理職間で共有しているか
• 管理職が困っている状況を把握する機会があるか
• 問題が起きた後、個人の言動だけでなく組織体制も見直しているか

当てはまらない項目が多い場合、管理職個人に対応力を求める前に、相談と判断の流れを整理する必要があります。

よくある質問

Q：管理職が一人で抱えていると、必ずハラスメントが起きますか

必ず起きるわけではありません。

ただし、判断や調整の負担が集中し、相談できない状態が続くと、注意の先送り、関係の悪化、感情的な言動などが起こりやすくなります。

管理職個人への注意だけでなく、孤立させない体制を整えることが重要です。

Q：障害のある社員への注意や指導は、ハラスメントになりますか

障害のある社員に業務上必要な注意や指導を行うこと自体が、直ちにハラスメントになるわけではありません。

ただし、伝え方、内容、状況、頻度、周囲への影響などによって判断は異なります。

個別のケースが法的にハラスメントへ該当するかどうかは、事実関係を確認したうえで、必要に応じて専門家へ相談してください。

Q：管理職から相談されても、人事が現場の状況を把握できません

人事がその場で答えを出す必要はありません。まず、何が起きているのか、管理職が何を判断できずにいるのか、本人や周囲へどのような影響が出ているのかを整理します。

「現場で判断してください」と戻すのではなく、判断に必要な情報と役割を一緒に整理することが重要です。

Q：管理職研修では、障害特性を学べば十分ですか

障害特性の知識が役立つ場面はありますが、知識を増やすだけでは管理職の孤立は解消されません。

どこまで管理職が判断し、いつ人事へ相談し、誰が最終的な判断を行うのかという組織の前提も必要です。

Q：いきなり本格的な管理職研修を導入するのは負担があります

まずは、現在の課題や管理職の迷いを整理し、共通認識をつくる導入版から始める方法があります。

「違いを活かすマネジメント研修【導入版】」では、本格的な管理職育成の前段階として、管理職、担当者、経営層が同じ視点で現状を確認し、どこから整えるべきかを考えます。

まとめ

障害者雇用では、本人への配慮、業務上の指導、仕事の調整、周囲への説明など、多くの判断が管理職へ集まりやすくなります。

管理職が一人で抱えたまま相談できない状態が続くと、必要な注意や対話を先送りし、負担や感情を蓄積させることがあります。

その結果、強い言い方や一方的な対応として表れ、ハラスメントの相談や関係悪化につながる可能性があります。

問題が起きたときに、管理職個人の言い方や障害理解だけを見直しても、孤立を生んだ構造が残れば、同じことが繰り返されます。

重要なのは、

• 管理職が迷ったときの相談先を明確にする
• 人事が関与するタイミングを決める
• 配慮と業務指導の前提を共有する
• 管理職が困っている状態を組織として把握する
• 問題の背景にある役割と判断の流れを見直す

ことです。

障害者雇用で必要なのは、本人を支える仕組みだけではありません。

本人と日々関わり、判断を担う管理職を、組織として支える仕組みも必要です。